Среди огромного количества инициатив, направленных на внедрение изменений в организацию, небольшое число можно назвать полностью успешными. Также небольшое количество таких инициатив попадает в категорию "полный провал". Все остальные случаи - это где-то между, однако с выраженным смещением к негативному концу спектра.
Общий вывод, который можно сделать из наиболее удачливых попыток, заключается с том, что процесс изменений проходит через серию этапов, каждый из которых обычно требует значительного времени. Пропуск этапов из этой последовательности создают только иллюзию скорости и никогда не приводит к удовлетворительным результатам.
Таким образом, при осуществлении перемен настоятельно рекомендуется включать все перечисленные ниже этапы и выделять для каждого из них необходимое время и внимание
Основные этапы при осуществлении перемен:
- Установить чувство критического положения, крайней необходимости.
Крайне важная стадия. Если те, от кого зависит успех перемен, не видят в них необходимости и не верят в то, что организация находится в критическом положении, инициатива обречена на провал. Для создания необходимой атмосферы целесообразно провести анализ рынка и конкурентных реалий, выявить и обсуждать текущие и потенциальные кризисы, или основные возможности.
- Формирование мощной руководящей коалиции.
Необходимо собрать группу, обладающую достаточной властью, чтобы возглавить инициативы и поощрять членов группы работать как единая команда.
- Создание Видения.
Для того чтобы облегчить навигацию рассматриваемых инициатив необходимо создать Видение - то идеальное состояние в будущем, к которому должны привести запланированные изменения.
- Сообщение/передача Видения другим.
Использовать любые возможные средства для доведения Видения и новых стратегий до сознания заинтересованных людей. Обучение новому поведению посредством примеров исходящих от руководящей коалиции.
- Уполномочивание других действовать для достижения Видения.
Освобождаться от препятствий. Изменять системы или структуры, которые серьезно мешают воплотить Видение. Поощрять рискованность, нетрадиционные идеи, подходы и действия.
- Планирование и создание краткосрочных побед.
Планировать видимые улучшения, как результат перемен. Создавать эти улучшения и награждать сотрудников, вовлеченных в создание данных улучшений.
- Консолидация улучшений и внедрение новых изменений.
Использовать появляющееся доверие для того чтобы изменить структуры, системы и политики не вписывающиеся в Видение. Нанимать, продвигать и развивать сотрудников, которые могут внедрять Видение.
Освежать процесс новыми проектами, темами и агентами изменений.
- Закрепление новых подходов в организационной архитектуре, рутине.
Демонстрировать связь между новым поведением и успехом организации. Разрабатывать механизмы для развития и передачи лидерства в осуществлении процессов перемен.